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2021年是中国共产党成立100周年，中车创业140年。在迈上新征程的关键时刻，中国中车召开了学习专题会暨年度经营管理工作会议，孙永才董事长围绕立足新发展阶段，完整、准确、全面贯彻新发展理念，融入新发展格局，塑造新发展优势，提出了开启中车“十四五”发展新征程的“七个新突破”。“七个新突破”瞄准了新形势下中车发展的靶向，即为中车“十四五”战略规划落地提供了系统解决方案，也为中国中车各子公司破解发展瓶颈、实现高质量发展找到了“金钥匙”。
一、以创造价值为目标打造检修核心竞争力
围绕“专业化检修、系统化服务、全寿命周期管理”，着力为客户创造价值，强基提能，固化攀升，全力提升机车检修核心竞争力。
一是确保“机车C6修综合评价”持续领先优势。围绕客户关注的质量、停时、服务三大核心要素，分解细化国铁集团“机车C6修综合评价”指标。以问题为导向，以消除瓶颈为抓手，聚焦“机破、临修、大部件破损、停时、零公里整备”等关键核心指标，构建持续优化改善机制，不断提升机车检修综合实力，确保国铁集团“机车C6修综合评价”排名领先的优势。
二是构建机车检修核心竞争力评价提升体系。知己之短，学人之长，方能行稳致远。围绕“为客户创造价值的能力、主要经营经济指标、技术创新能力以及管理和资源整合能力”四个维度，构建机车检修竞争力指标评价体系模型。以评价体系模型为平台，通过对标调研中车子企业、路局检修段等行业标杆，查找自身在这些指标方面的优势与不足，针对性的规划提升路径，构建常态化的对标优化机制。
三是协作共赢提升行业影响力。围绕中车机车C6修“造修一体、三链融合、成本对标”的工作思路和分工，协同链长单位，发挥中车机车检修的“专业化、规模化、集约化”优势，各方协作共赢，实现中车整体利益最大化；培育公司专业化的检修队伍，打造专业化的技术体系，在“更高质量、更短周期、更低成本”的目标要求下，沉淀可复制的机车检修经验；充分利用广州市轨道交通产业链分链主企业的角色，参与广州市轨道交通发展的规划和实施，寻求新的产业机会；积极参与国铁集团机辆部主导的机车修程修制制订、验证等项目，积累技术实力，提升检修技术的行业话语权。
二、以市场化经营机制改革激发新动能
聚焦活力、效率和核心竞争力，以孙永才董事长提出的“优平减去活”为行动指南，从优化组织架构、选人用人、激励约束机制等核心要素出发，以重点带动全局，促进“七个新突破”落地见效。
一是完善国有多元股东的公司治理。以《中国中车“三重一大”决策制度实施办法》《关于中国中车在完善公司治理中加强党的领导的实施意见》为指引，结合广州公司的多元股东和班子成员结构特质，进一步完善公司《重大事项决策程序清单》，优化决策程序，厘清责权边界，提高重大事项决策的科学性、合规性。
二是优化组织结构。以提升运营效率为目标，纵向压减管理层级，横向合并同质化单元，对公司职能相关、相近或协同性较强的部室进行整合优化，减少业务分工接口与协调环节。优化整合一级部门，撤并没有实质业务的二级部室，改善生产制造单元班组设置，简化内部管理流程，开展端到端的流程优化，最大限度剔除非增值环节。
三是增强企业活力。积极贯彻落实中车市场化经营机制改革的“五能”目标要求，深化人事、劳动、分配三项制度的改革。全面实施中层管理者“两制一契”管理，对中层管理者进行量化考核、分类排序、划档定级、末尾警示，对综合考评排名末位或考评结果为不称职的中层管理者及时调整岗位、降职、免职（解聘），推动中层管理人员能上能下成为常态；以劳动合同管理为核心，以岗位管理为基础，以绩效考评为抓手，准确识别绩优员工和绩劣员工，完善各类员工末等调整和不胜任退出机制，员工末位淘汰率不低于中车要求；打破“工资+奖金”的传统分配模式，针对技术、营销等关键岗位人员制定专项激励政策，以项目的形式实施双向激励、项目分红，同时探索员工持股计划、虚拟股票期权等中长期激励方式，建立企业与员工共担风险、共享收益的激励约束机制；围绕提升客户价值，实施差异化的工时分配，探索将“质量、停时、台车制造成本”等因素融入一线员工的工时定价，切实解决“干好干差一个样”的问题。
三、以科技自立自强增添源动力
科技是第一生产力，要实现企业高质量发展，创新是不可或缺的内在特质，是企业可持续发展的源头活水。广州公司紧扣孙永才董事长提出的“四个着力”和“十五个聚焦”，在机车检修技术上实现自立自强。
一是在工艺研发上下功夫。对标国铁集团“数据检修、精准检修、精益检修、专业检修和经济检修”的五大检修理念，按照中车“造修一体化”的工作要求，潜心钻研机车检修核心技术。开展9大部件检修规程与检修实际的对比研究，通过试修、批量修积累检修数据，找到规程与实际的差异点，并反馈给国铁集团机辆部，作为规程修订的参考依据，提升公司对检修规程制订的话语权；细化规程，明确各项工艺标准，将检修规程“翻译”成标准明确、操作性强的工艺指导文件；强化前瞻性、共性、基础性技术研究，深入开展关键重要工序的技术攻关，突破检修瓶颈。
二是在自主修上下功夫。围绕国铁集团机辆部对七大核心部件自主修要求以及中车和谐机车C6修提质增效会议关于“造修一体、三链融合、成本对标”的工作要求，深化与七大核心部件制造商的合作力度，逐步提高公司自主修的工序参与比例，补强公司对整车核心技术掌握不足的短板；培育低压柜、端子柜、操纵台等其他部件的自主修能力，以满足停时、成本“双降”的要求。
三是在全寿命周期管理上下功夫。贯彻落实中车打造“新造、修理、配件、服务”四位一体的全寿命周期业务经营体系要求。以机车整车和关键系统部件检修数据、售后运维数据、18类重要零部件数据为基础，总结提炼重要零部件健康状态的判据，为机车状态修积累数据基础；对关键系统部件开展可靠性研究，综合运用加速试验和长期跟踪测试两种方式，掌握机车关键部件的服役性能随时间、里程增加的变化规律，确定关键系统部件的寿命周期，为提高机车可靠性和安全性提供理论依据，推动机车状态修的发展。
四是在建强科技人才队伍上下功夫。围绕“在创新实践中发现人才，在创新活动中培育人才，在创新事业中凝聚人才，在创新氛围中吸引人才”，培养一支信念坚定、专业扎实的技术人才队伍。以当前C5修向C6修转型为契机，利用项目制形式组建C6修资质获取项目组，让年轻的研发人员在新项目中得到充分锻炼，逐步成长为技术骨干；积极申请地方政府的科研项目，尝试与中车电动协同研发广州市的新能源专用车产品，培养研发人员在新造领域的研发能力；打通技术人员的晋升通道，创新技术人员的薪酬分配机制，在技术队伍建设上做到能引进、能培养、能留住。
四、以数字化赋能企业转型升级
以中车“13354”数字化转型战略为指引，围绕中国中车产业数字化推进的“三舱一体系”建设思路，加快“数字广机”的建设步伐，打造基于提升客户价值的数字化产品，推动服务智能化。
一是推进数字化企业转型。围绕提升质量-成本-交期等核心指标，推进产品研发、制造及运营管理的数字化转型，建设数字化工厂。构建完善TCM、MES、ERP主业务集成应用平台、WMS仓储管平台、QMS质量管理平台、CRM客户关系管理平台、智能检修平台以及中车采购平台等六大数字化管理平台，实现市场营销、研发设计、生产制造、运营管控、供应协同、运维服务等全价值链、全流程数字化贯通；推动智能化技术和设备的应用，探索建设机车出厂智能调试生产线、智能化物流配送线，实现机车检修作业智能化、网络化、数字化；深化检修过程数据价值的应用，依托数字化平台，对和谐型机车18类数据、机车延长验证修、机车返修质量、机车运用故障等数据开展大数据分析，并将结果运用于工艺优化、质量检验以及生产制造全过程。
二是探索数字化产业。聚焦客户价值的提升，推动数字化与机车检修业务融合，创新检修业务的商业模式。围绕国铁集团机车C6修“五大检修理念”，依托机车检修过程和运维的数据，深挖数据价值，探索机车在线监控、远程诊断、预测性维护等延伸服务，提升用户全生命周期响应能力，拓展智慧服务的新市场空间。
五、以党建引领企业高质量发展
紧扣“四个围绕”和高质量发展主题，持续推动党建工作固化攀升，打造合资公司特色党建品牌，为实现公司“十四五”战略目标提供坚强的政治保障。
一是坚持学史力行，促进党史学习教育成效转化为发展活力。
二是持续固化攀升，推动高质量党建转化为发展动力。
三是擦亮金名片，打造合资公司特色党建品牌。
百舸争流千帆竞，借海扬帆奋者先。广机公司将持续学习贯彻中车第一次党代会精神，聚焦“七个新突破”，深化“抓订单、提能力、降成本、强党建”四项中心工作，奋力成为机车检修的行业典范，为建设世界一流中车贡献“广机”力量。
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